EY aposta em consultoria digital e transforma clientes na crise

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O CEO da consultoria no Brasil, Luiz Sérgio Vieira: garantindo a relevância do negócio

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Com fundações que remontam a mais de um século e meio, a EY passou por diversas transformações que incluem a mudança de marca, anteriormente Ernst & Young, em 2013. Uma das maiores empresas de serviços profissionais do mundo com uma vasta gama de serviços como auditoria e consultoria estratégica, a empresa agora acelera sua mais recente reinvenção, rumo a novos modelos de negócios digitais.

A EY conseguiu se adaptar a uma série de eventos adversos ao longo de sua história, desde a quebra da bolsa de Nova York em 1929 até a crise do subprime de 2007, sempre apostando no modelo tradicional de venda por hora de seu batalhão de especialistas. A empresa vinha se mantendo à frente das crescentes demandas digitais de clientes enquanto atualizava suas próprias práticas nos últimos anos, mas a atual pandemia antecipou esses processos, já que tanto a empresa quanto seus clientes precisaram trabalhar totalmente online.

Com mais de 5 mil colaboradores, a operação brasileira da EY é comandada por Luiz Sérgio Vieira e é uma das maiores do mundo. Segundo o CEO, a necessidade de buscar novas abordagens baseadas em tecnologia para melhorar a atividade de consultoria já era percebida há tempos. Evidência disso é a prática de inovação da empresa, implantada no Brasil há cinco anos, que coordena iniciativas como o laboratório de coinovação wavespace, bem como a digitalização interna e criação de novos modelos de negócio.

“A inovação é uma força de inconformismo com o status quo, de questionamento sobre o que se pode fazer de forma diferente. A sustentabilidade de um negócio está diretamente relacionada à sua relevância para seus clientes, e o repetir fórmulas não garante nem mesmo os resultados obtidos anteriormente em um mundo em rápida transformação”, ressalta o executivo, em entrevista à Forbes.

Com as novas circunstâncias apresentadas pelo novo coronavírus e o surgimento de uma competição nativa digital, a abordagem adotada pela EY, segundo Vieira, é bi-modal, ou seja, a empresa utiliza o modelo tradicional de consultoria ao mesmo tempo em que investe em novas formas de prestar serviços. Para tocar essa abordagem e evoluir o lado reinventado do negócio, é preciso desenvolver a mentalidade corporativa para tal.

“Não adianta querer virar um inovador copiando os outros, ou buscando inovação só lá fora. É preciso ter a cultura para isso na organização. Eu não quero só 15 ou 20 pessoas inovando, mas 5 mil pessoas fazendo isso diariamente, de forma aplicada”, ressalta.

Neste contexto, a alta liderança tem a tarefa de endossar a geração de novas formas de trabalhar. Vieira cita elementos necessários para criar condições para isso, como diversidade em equipes, bem como uma mudança no modelo de gestão de comando e controle típico de organizações com mais tempo de existência. “Um ambiente participativo, que aceita falhas, onde as pessoas têm mais voz, é essencial para gerar inovações incrementais ou radicais que criam melhores experiências para os clientes”, aponta.

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Segundo Vieira, os insights gerados pelas experiências acumuladas com o trabalho sob o portfólio de serviços da EY ao longo do tempo, bem como o trabalho feito nos últimos anos, têm sido úteis na reação à crise: “Os projetos de inovação focados na forma de entregar o serviço em que vínhamos investindo, assim como a co-criação com clientes fora do modelo tradicional de consultoria, nos prepararam para [responder à pandemia] muito rápido”, frisa o CEO.

Esta fundação, segundo o executivo, também faz com que a EY tenha mais recursos para navegar a ambiguidade que a própria empresa e seus clientes enfrentam. “Em janeiro, estávamos falando sobre a economia do compartilhamento, agora estamos falando sobre a economia low touch, com redução de contato nas transações. Ao invés de tentar fazer adivinhações sobre o futuro, temos que modelar cenários e nos preparar para tendências que surgem, para estarmos prontos para qualquer cenário.”

TRANSFORMANDO A ENTREGA

A crise do novo coronavírus reforça muitas das teses da consultoria em relação a novos modelos de desenvolvimento de negócios e a necessidade de apoiar clientes que se veem forçados a aumentar a digitalização para responder às novas demandas da crise. “Vimos não só uma aceleração da transformação do nosso lado, mas também nos nossos clientes, o que exige uma maior sofisticação nossa”, diz Denis Balaguer, diretor responsável pelas iniciativas de inovação da EY.

“A entrega tradicional em consultoria [envolve atividades como] consultores em salas fazendo entrevistas, apresentações, colando post-its na parede, visitas de campo. Tudo isso foi absolutamente digitalizado”, ressalta.

Para acelerar a mudança interna e nos clientes nos últimos meses, a EY lançou mão de um arsenal de comunicações, treinamentos, processos e tecnologias, que já vinham sendo utilizados tanto internamente, quanto em trabalhos para clientes com iniciativas de transformação digital em andamento.

Com as circunstâncias impostas pela Covid-19, a consultoria aperfeiçoou e deu escala a seus modelos de inovação existentes para reestruturar dinâmicas planejadas com clientes para os próximos meses, em paralelo à atividades da agenda usual, como o programa de aceleração interno da empresa, o BeyondLabs, que neste ano selecionou oito ideias das cerca de 130 propostas de colaboradores.

Uma força tarefa liderada por Balaguer trabalhou de forma intensiva para combinar as metodologias proprietárias da EY com plataformas digitais que permitiram a execução de uma série de atividades do universo de consultoria, como workshops de desenho de processos que normalmente seriam feitos presencialmente, de forma remota.

“Nos vimos muito próximos das equipes que estão entregando projetos, para ajudar [os consultores] a trazerem inovações para seu modo de entrega, combinando uma série de tecnologias de workshops remotos com a nossa metodologia proprietária baseada em design”, conta Balaguer.

Tecnologias usadas, além dos onipresentes Zoom e Microsoft Teams, incluem outras ferramentas como as plataformas Miró e Mural, evoluções digitais de itens indispensáveis para consultores, como quadros brancos e flipcharts. Ferramentas de votação e feedback em tempo real, como Typeform, Mentimeter e o recurso de polling do próprio Zoom também estão entre as alavancas usadas pela EY para digitalizar seu modo de entrega.

“Hoje temos ferramentas digitais para sessões colaborativas 100% online com as pessoas escrevendo post-its, agrupando ideias, fazendo discussões mediadas, utilizando salas de break out: todos esses recursos foram essenciais para nós”, aponta o diretor de inovação.

Entre os projetos conduzidos pela EY para clientes ao mesmo tempo em que lidava com a sua própria transição está a digitalização de um processo crítico de um dos maiores bancos brasileiros. Segundo Balaguer, a iniciativa envolve o desenvolvimento de uma plataforma de analytics – esse gigante de serviços financeiros estava se preparando para o planejamento do sprint de desenvolvimento, que normalmente inclui reuniões presenciais com cerca de 80 pessoas ao longo de uma semana.

Como os encontros não seriam possíveis, o banco pediu a ajuda da consultoria para digitalizar completamente as “cerimônias ágeis”, segundo o executivo, um trabalho que englobou desde o planejamento até a fase de desenvolvimento de software. “O modelo de entrega dos projetos foi transformado muito rapidamente e sessões [online] foram executadas com sucesso”, comemora.

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Denis Balaguer, diretor de inovação da EY: reforço na aposta da digitalização

NOVOS NEGÓCIOS

Além dos resultados imediatos para clientes, a digitalização na EY veio para reforçar que muitos métodos alternativos não só funcionam para a consultoria, mas conferem maior robustez à empresa para atuar durante e após a crise. “A inovação sempre tem que vencer uma barreira: as pessoas entraram em ‘modo beta’ por força das circunstâncias, mas viram que coisas novas funcionam, e muito bem. Isso tudo aumenta nossa resiliência e prontidão para um mundo que não tem nada de novo normal”, ressalta Balaguer.

E continua: “A crença no normal é a crença na estagnação, na morte: mas o mundo é mutante e nós percebemos isso. Essa forma de ver o mundo tem criado uma grande abertura interna e também nos nossos clientes, que possibilita a discussão de mudanças mais profundas”.

Para além do momento atual, a EY segue trabalhando em outros temas de digitalização para reinventar diversas áreas de seu negócio, rumo a um modelo de entrega baseado em ativos digitais: “O que estamos criando muda o negócio da EY de venda com base no [modelo] homem-hora”, diz Balaguer. Iniciativas em curso incluem o uso de computação em nuvem para colaboração e o repositório de informações relativas às descobertas feitas durante processos de inovação, que pode se tornar a base de um produto por assinatura.

Outra oportunidade está no uso intensivo de tecnologias como inteligência artificial aliada à customização para dar escala a partes do negócio como a consultoria de pessoas, o people advisory services, que depende muito da expertise de consultores e esbarra em uma limitação de contas que estes podem atender individualmente. Projetos da área de inovação também incluem uso de ferramentas para análise avançada de dados em jurisprudência e compliance.

A EY também tem trabalhos em andamento que envolvem blockchain e o conceito de marketplace para conferir maior transparência a certos tipos de transações e análises de auditoria, segundo Balaguer. Outra oportunidade sendo investigada, que também inclui blockchain, é relacionada à captura e análise de estágios diferentes da cadeia de suprimentos usando tecnologias sob o guarda-chuva de Internet das Coisas. Além disso, o programa de inovação interno deve duplicar sua capacidade no ano que vem.

“A incorporação acelerada dessas tendências não foi uma novidade para nós, e sim uma confirmação, de que talvez mudanças acontecessem em um prazo de cinco anos, ao invés de uma década”, aponta o executivo, acrescentando que esta transição também é um presságio da extinção de empresas que não conseguirem se adaptar.

“A grande mensagem que fica é: quem já estava fazendo alguma coisa em termos de inovação e achava que estava na frente, talvez terá que correr mais rápido. Quem estava parado já está atrasado”, frisa. O executivo nota que, apesar de a digitalização da EY ter sido acelerada por conta da pandemia, a inovação faz parte de “uma intenção muito clara” na estratégia geral da empresa, o que diferencia os resultados obtidos nos últimos meses de ações puramente emergenciais.

“A inovação nunca foi vista por nós como uma coisa acessória, o papel dessas iniciativas na essência do nosso negócio é muito claro. [Os acontecimentos recentes] reforçam nossa aposta na digitalização do modelo de negócio”, ressalta.

O processo de digitalização da própria EY e do apoio a seus clientes durante a crise também tem sido útil para expor profissionais dentro e fora da empresa às diversas facetas deste tipo de iniciativa: “A inovação é um exercício de humildade, pois ensina que ninguém tem o monopólio da verdade e a importância de estar aberto e permeável ao que é diferente. Também é uma prática, com execução disciplinada, com métodos, estrutura, modelo de governança, métricas, competências específicas”, aponta.

Componentes que trouxeram a EY até aqui em seus mais de 170 anos de história incluem a capacidade de reinvenção, segundo Balaguer, mas a recente crise fez com que práticas existentes fossem sistematizadas e potencializadas para apoiar as mudanças em clientes na profundidade e velocidade necessárias.

“Como diz [o palestrante e autor] Gary Hamel, a inovação é o único remédio contra a irrelevância num mundo em constante transformação. Gosto muito deste pensamento, que é importante lembrar – especialmente em um cenário de mudanças aceleradas.”

Angelica Mari é jornalista especializada em inovação há 18 anos, com uma década de experiência em redações no Reino Unido e Estados Unidos. Colabora em inglês e português para publicações incluindo a FORBES (Estados Unidos e Brasil), BBC e outros.